Problem mit untergeordneten Untergebenen

Der neue Premierminister des Vereinigten Königreichs (UK) hat einen sehr harten Monat hinter sich. Zuletzt musste sie ihren Schatzkanzler, Herrn Kwasi Kwarteng, nach 38 Tagen im Amt entlassen. Der Schritt erfolgt nur wenige Wochen, nachdem Herr Kwarteng ein „Mini-Budget“ angekündigt hatte, das Dinge wie eine Steuersenkung für die sehr Reichen und die Aufhebung der Obergrenzen für Boni für Banker beinhaltete. Dieser Schritt brachte das Pfund prompt auf Trab und brachte dem Vereinigten Königreich eine Rüge des IWF ein, etwas, das man eher mit Hinterwäldlern der Dritten Welt als mit einer G7-Wirtschaft in Verbindung bringt.

Man könnte sagen, dass Frau Truss tat, was jeder vernünftige Manager tut, wenn er mit einem inkompetenten Untergebenen zu tun hat. Angesichts der Tatsache, dass Herr Kwarteng als Frau Truss nahestehend angesehen wurde, glaubte jedoch niemand, dass dies ein Fall der Entlassung eines inkompetenten Untergebenen war, sondern einen Sündenbock für die eigene Inkompetenz zu finden:

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In gewisser Weise demonstrierte Frau Truss einen Führungsstil, der in Ostasien als „Tai Chi spielen“ beschrieben wird, wo sie die Schuld für ein Fiasko sanft jemand anderem zugeschoben hatte. Ob Sie es mögen oder nicht, „Tai Chi spielen“ ist ein Führungsstil, der weit verbreiteter ist als der Stil, „auf Ihr Schwert zu fallen“, den die meisten Management-Gurus gerne vertreten. Es kommt besonders häufig vor, wenn Chefs die Schuld auf Untergebene schieben.

Eine meiner frühesten Begegnungen mit „Tai Chi Management“ war in der Armee. Ich war der Wachkommandant im Dienst, als mein Battalion Orderly Sergeant (BOS) feststellte, dass die scharfen Patronen, die sich in meiner Obhut befanden, verbeult waren (was bedeutet, dass sie beschädigt waren oder jemand versucht hatte, sie zu benutzen). Während der Untersuchung sagte der Sergeant der Regimental Police (RP) zu mir: „Zu schade, dass Ihr BOS das gefunden hat, sonst hätten Sie es Ihren Männern aufzwingen können.“ Es kam mir nie in den Sinn, dies den Männern aufzudrängen, weil ich am Ende des Tages der Kommandant war, der für die Übernahme der Dinge verantwortlich war, und die Angelegenheit zwischen mir und dem vorherigen Wachkommandanten, der von einer anderen Einheit war, endete.

Obwohl es mir nie in den Sinn gekommen war, es den Männern zuzuschieben, war es klar, dass die Praxis, die Schuld auf Untergebene zu schieben, nicht neu war und eher die praktizierte Doktrin der Führung als die Dinge zu sein schien über die Verantwortung des Anführers, wie es in den Kommandoschulen von OCS und SISPEC (jetzt umbenannt in SCS) gelehrt wurde.

Als ich in die „reale Welt“ ging, wurde dies noch häufiger. Es war nicht ungewöhnlich, dass Chefs und Vorgesetzte dem Kunden mitteilten, dass Dinge nicht geliefert werden konnten, weil der zuständige Untergebene es vermasselt hatte. In einem der prominentesten Fälle war ich tatsächlich an einer Liquidation eines Restaurants beteiligt, bei der der CEO einen von ihm eingestellten „Geschäftsführer“ für alles verantwortlich machte.

Wenn ich an all die Fälle von „Tai-Chi-Managementstil“ denke, denen ich begegnet bin, kommt mir eine Frage in den Sinn: „Wenn dieser Untergebene so inkompetent war, was sagt das über den Chef aus?“

Als Faustregel gilt, dass Leute eingestellt werden, weil sie Dinge für den Chef tun können. Der Wert eines Mitarbeiters ergibt sich aus der Freistellung der Zeit des Chefs. Betrachten Sie es so, Geschäftsfunktionen können in zwei Teile geteilt werden – Sie „erhalten das Geschäft“ oder „machen das Geschäft“. Der Chef ist meistens derjenige, der dafür verantwortlich ist, „das Geschäft zu bekommen“, und deshalb muss er oder sie gute Leute einstellen, die „das Geschäft machen“, damit sie sich darauf konzentrieren können, das Geschäft einzubringen. Je weniger sich ein Chef auf das Tun konzentrieren muss, desto mehr kann er sich darauf konzentrieren, das Geschäft zu bekommen.

Obwohl es relativ einfach ist zu sagen, ob ein „erfahrener“ Mitarbeiter gut ist, ist es eine andere Geschichte, wenn es um Junioren geht, die nichts wissen. Daher brauchen Unternehmen Zeit, um ihre Mitarbeiter so zu „schulen“, dass sie ein bestimmtes Kompetenzniveau erreichen.

Nun, es gibt so etwas wie Mitarbeiter, die es nicht verstehen. Ich erinnere mich, dass ich mit einem Angestellten im Bistrot zu tun hatte, der jeden vom Chef bis zu den Kunden ärgerte. Es gab eine Nacht, in der wir so voll waren, dass Raffy und ich uns kaputt machten. Ein Kunde fragte, was mit dem Personal passiert sei, und sagte dann: „Oh, dieser indische Kerl, er ist nicht gut, also seid ihr beide ohne ihn besser dran.“

Ich habe versucht, den armen Kerl zu beraten, aber am Ende war klar, dass er nicht dazu passen würde, und ich wurde der einzige Teilzeitarbeiter, der befugt war, Leute zu entlassen.

Ob es Ihnen gefällt oder nicht, es gibt Mitarbeiter, die keine Leistung erbringen. Es gibt Mitarbeiter, die in den Reihen für Unstimmigkeiten sorgen. In solchen Fällen wird das Abfeuern wie eine Amputation, bei der Sie einen Krebs abschneiden, um seine Ausbreitung zu stoppen.

Bis zu dem Punkt, an dem der Mitarbeiter entlassen wird, spricht seine Kompetenz jedoch Bände über die Organisation und den Chef. Die beiden üblichen Fragen wären, wie wurde der Mitarbeiter überhaupt eingestellt, wenn es Frühwarnzeichen gab, und was hat der Chef getan, um sicherzustellen, dass der Mitarbeiter ein Kompetenzniveau erreicht?

Wenn Chefs also über ihre Mitarbeiter meckern, müssen Sie fragen, was mit ihnen los ist. Sicherlich hätten sie sie richtig untersucht und versucht, sie zu trainieren. Wenn nicht, warum behalten sie einen Mitarbeiter, der inkompetent ist, es sei denn, um ihre eigenen Unzulänglichkeiten zu decken?